在社会办医的大部队中，有相当一部分医疗机构经历了公立医院改制，宝石花医疗集团在其中具有象征性意义。在中国非公立医疗机构协会卫生健康人才分会的成立大会上，宝石花医疗集团医疗管理部总监刘子沛女士分享了课题《医疗集团学科建设与人才计划实践》。

分享中，刘子沛女士对改制企业医院的困境历程作出详细分析。在改制前，医院作为企业的辅业单位，缺乏经营自主权、决策权；长期亏损导致企业不断给予补贴；投资受年度计划严格限制，发展建设资金少；工资实行总额控制，分配上采取平均主义，难以调动积极性；受企业人事编制限制，医院无用工自主权，人才引进困难。员工普遍缺乏持保守观望态度，对医院发展缺乏信心。这六点困境既独立又联系，阻碍了医院的发展。然而在改制后仍然有四大问题亟待解决：专家骨干引不进；青年人才留不住；技术水平偏弱化；患者客户向外流。为解决这些问题，刘子沛女士认为要从加强学科建设和改善人才瓶颈两方面着手。

集团化学科建设实践

宝石花医疗集团通过四个方面的实践加强学科建设：

l打造宝石花服务品牌

 宝石花集团通过护理团队专委会，出台集团的服务标准，形成集团化的统一的标准。标准出台之后集团组织护理团队进行内部交流、检查、评估，帮助各医院落实统一服务标准。

l发挥集团化学科优势

 宝石花集团发挥集团优势，建立了医疗管理委员会平台，推动各个学科专委会的建设。

l凝聚宝石花集团文化

 以“能改立改”精神开展系列活动，迅速统一企业文化，凸显集团医疗机构对企业员工健康的特殊保障作用

l引领可持续健康发展

 开展全集团等级医院评审对标，统一精神、统一目标、纳入计划、纳入绩效、纳入督导

通过这四项措施加强学科建设，宝石花集团在四年的时间内成功通过省级重点学科、两家三甲医院的等级评审，这些医院归属到宝石花集团之后，没有停滞发展，而是获得了更好、更快速的发展。

集团化人才计划实践 

宝石花医疗集团在成立之初就践行“求学典范”的人才培育方法，组织全部管理层赴梅奥进行医疗领导力提升的培训；组织全部护理管理团队赴新加坡中央医院集训；组织各家医院的医管、信息、运营团队赴台湾中国医药大学学习。通过这样的培训交流，不仅为管理层开拓了视野，深植了先进的管理理念，而且在宝石花集团的大平台上为各家医院提供了全面的交流契机。

除此之外，宝石花集团对内人才也在持续培训，逐年都有国家级的医学教育项目开展。同时不断招募学科带头人，与外部神经外科、病理科、心血管科等专家团队、医生集团等顺利合作共赢。为发挥现有人才促进学科建设，宝石花集团为各个专科设立专委会，组织医疗人才学习交流，督导工作。

学科与人才建设探讨

结合学科与人才相辅相成的建设，宝石花集团希望能以集团医疗机构为资源依托，成立宝石花医生集团管理服务平台，与各对接成功的医生集团紧密绑定，提供专业医疗运营管理服务，实现对内所属各医院技术注入，创建对外医疗技术核心能力输出。

刘子沛女士也提出一个互联网医院+的模式畅想：优质高效的信息化平台建设是医疗管理精准有效和患者满意的基础。宝石花集团通过和互联网医院整合建立一个独立受控的互联网医院平台来整合串联数据、医生、患者和大健康产业，再将宝石花集团的专委会医生团队的资源引入到互联网医院的平台上，有质量的保证和黏性，发挥互联网医院的作用。最终围绕患者的需求，提供优质连续的服务，建设一个专科互联网医院。

卫生健康人才分会对宝石花医疗集团的集团化管理模式十分认可。这种管理模式真正的以平台整合资源的形式赋能单体医院，例如集团化的学科建设、人才培训，让下属医院不再是单打独斗。卫生健康人才分会也希望以此契机积极提供卫生健康人才服务平台的工具，为医疗集团单位提供行业规模的人才教育培训渠道，同时组织会员单位进行科研项目合作，专项科室共建，促进行业资源共享，赋能行业建设效率提升。